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团店分化,南北两派有何异同

作者:塑托邦 2023-01-03   阅读:337

作为2022当之无愧的热门赛道,团店的历经一年的突进与分化,逐步形成了不同派系,北派以石家庄小许到家为代表,南派以南京果丰嘉为代表,还有诞生于中原的美邻淘,可以视为在北派团店基础上,升级而来的赋能型团店。

我们以小许到家、果丰嘉及美邻淘为代表性案例,拆解剖析南北团店异同。


01

南北两派现状

小许到家,2018年11月在石家庄成立,基于“实体店+私域流量池”的经营逻辑打造团店,由团店小私域构成平台大私域,通过一致行动,全国一盘棋,可以集中力量进行助农纾困,亦或是全国推品。

目前,小许到家在全国有近400家店,上海目前有20家店,湖北区域有86家店,每天基本保持3-5家的开店速度。

门店面积在20-60平米不等,平均月团效10-15万,门店SKU平均50-100个,品类以日常刚需品为主,比如米面油,调味冻品,休闲零食以及应季产品,其中休食占比约1/3,生鲜品类全部线上开团,小许到家所有单品毛利不高于20%,平台预留3%-5%作为经营费用。

果丰嘉,2021年12月在南京成立,定位“水果店+私域团购”,对标“团店版百果园”,是首个将互联网运营和实体零售经营全面结合的创新型团店,目前拥有门店20多家,分为城区店和县域店两个店型,并基于“大城小店和小城大店”的开店逻辑持续拓店。

果丰嘉门店分别在一线城市和四五线城市,城区店一般20平米左右,县域店一般100平米左右,两种店型数量各占一半,单店月团效方面,城区店15万左右,县域店二十几万,线上线下销售额占比方面,城区店是6:4,县域店是4:6或3:7。

线上线下SKU方面,城区店陈列20多个SKU,县域店陈列30多个SKU,都以水果为主,占比达80%,牛奶等品类为辅,每周大约50-70个团品,并且保持每周10-15个上新率,保持每天开团有上新,其余为常规团品,比如大米、鸡蛋、面粉等,果丰嘉平均毛利在25%-30%。

值得注意的是,果丰嘉是每天开团,并且是群接龙预订和快团团相结合的形式,接龙产品是“爆品+利润品”或“引流品+利润品”的形式,组织两次,营造群内排队现象和热销氛围,快团团一般每天五次开团,主要是丰富产品品类,为用户提供多元化选择。

果丰嘉的私域运营部门,会系统研究电视购物、直播电商及爆款宣传文案,并细细雕琢自身产品文案,持续强化产品卖点塑造能力,并体现在每一处传播细节之中。

果丰嘉每日开团,分为社群、朋友圈和私信三种开团形式,通过个性化话术,引导用户体验、预订或参与讨论,在用户进店提货过程中,通过个性化服务及分享,做连带销售率,进而提升门店坪效,实现线上线下协同经营。

美邻淘,2022年5月在郑州成立,定位“团购+超市/团购+驿站”,对标“团店版兴盛优选”,做赋能型团店平台,目前拥有50多家团店,集中在郑州。

单店月团效方面,由于店群人数规模不同,差异较大,1000人规模店群,月团效在3-5万,2000人规模店群,月团效在10万以上。SKU结构方面,“25%产地直采果蔬+25%市场应季生鲜+25%食材+25%全国各地热销单品”。

小许到家代表的加盟型团店,果丰嘉代表的直营型团店以及美邻淘代表的赋能型团店,基本代表了目前国内团店的主要流派,那么,三者的经营逻辑和市场打法有何异同呢?


02

团队基因与打法异同

组织架构,团队基因的直接体现。

具体来看,小许到家总部主要是供应链、运营、仓管等核心职能部门,总部输出爆款供应链、模式及打法,各省级公司基本复刻总部的组织架构,各省级公司在供应链、仓配等核心环节有很大的自主权。

相比之下,果丰嘉的组织架构更互联网化,融合了“品牌连锁零售和互联网公司”的机构配置,果丰嘉总部共有四大部门,代表着平台对于团店的独特理解和精细化运营策略,分别是——

(1)供应链中心,供应链是基础保障部门,对接基地直采、平台自采和团批供应链,对接从选品、配送到店到售后环节。

(2)新零售业务中心,包括线上团购和门店零售两大职能部门,线上团购部门主要负责私域运营,维护门店微信朋友圈及社群,门店零售部门负责门店话术培训,门店督导等,此外,也负责门店策划,负责执行开店拉新和日常经营拉新,提升门店盈利能力,追求极致坪效。

(3)招商中心,包括新媒体招商和传统招商两个部门,新媒体招商包括抖音、快手、小红书招商,据果丰嘉创始人金刚介绍,平台有近一半合作咨询来自小红书,传统招商包括片区水果店、本地团长的拜访,开设合伙人门店,平台控店控群控流量,此外,门店选址、装修部门与招商是一体化的。

(4)组织发展中心,负责组织培训和人才梯队建设,果丰嘉对于新人有严格选拔标准,入职统一学习,不合格者直接淘汰,目的在于统一底层认知,动作标准化执行,快速产出结果。

果丰嘉的门店人员配置,是按照城区店“1+1配置”,即1个店长配1个店员,县域店是“1+5配置”。

美邻淘方面,美邻淘主要是改造和赋能门店的逻辑,向团店输出标准打法,以及爆款供应链,帮助实体店提升经营效益,与之陪衬的组织架构方面,主要是市场招商、采购、运营和督导交付团队。

此外,果丰嘉总部还设有财务和法务等常规部门,以及一个由创始人直接领导的品牌策划部门,品牌策划部门主要负责打造创始人IP、平台IP和团长IP,拆解和分析行业现象级品牌案例,提升平台品牌力。

同是稳健拓展仓配设施,但供应链思路不同。

小许到家和果丰嘉都认为,当一个城市或一个片区门店达到30家,就要独立设仓,核心是解决稳定交付的问题,配送方面,平台都是与第三方配送机构长期合作。

小许到家每开拓一个新城市,会用货拉拉等社会运力解决配送问题,先不设仓,初期是供应商直接配送到店,或是供应商停到指定地点,团长派车取货。

当发展到30家店以后,平台开始设仓,目前,小许到家独立设仓的城市包括西安、南京、武汉、宜昌和上海。其中南京仓有1000平米,服务50多家店。

而在供应链组织方面,小许到家与果丰嘉存在明显的思路差异,小许到家是将供应链组织权下放到省级合伙人公司,总部会根据省级公司需要,输送蔬菜或通用爆品做前期的开城拓店支持。

果丰嘉则是坚持控店控品控流量,向门店输出全套货盘,并且不允许门店销售体系外商品,在供应链组织上,果丰嘉分为三个模块,分别是爆款“团批采购”,优势品类“基地直采”和小众品类“平台自采”,团批可以配送到店,直采和自采商品则主要通过第三方机构解决配送问题。

据悉,南京本地团批平台有160家以上,果丰嘉开团的爆款,有1/3是来自团批供应链。

团店打法,北派重视供应链,南派重视深度运营。

团店选址方面,小许到家首要考虑人口密度,一般选择街边店,辐射周围3-5个社区,10000-20000户居民。

具体打法方面,通过特价蔬菜进行暴力拉新,开业当天创建4个门店群,目标拉新1500-2000人,此后通过平价或微亏商品做暖群,持续做群活跃,小许到家评价群活跃的指标是单个品20%的跟团率,即300单,按照其每天开团三个品的打法,也就是900单。

小许到家在做全国开店拉新时,发现一个规律,北方用户有囤菜习惯,喜欢买五六斤的大规格,南方用户爱新鲜,喜欢买一两斤的小规格,由于风俗习惯的差异,使得南北方团店的开业拉新也要进行本地化创新,主要夯实供应链能力,不断为门店输送爆款及刚需品。

果丰嘉选址的首要因素是便利性,其中,城区店主要设在小区出入口或者快递驿站旁,城区店定位于服务就近一个社区。

对于周边的1-3个社区,果丰嘉会主动接触,并将其转化为体系外的分销团长,与门店形成长期共处的状态,也会逐步转化能力强的团长,独立开店。果丰嘉另一个店型“县域店”,主要设在辐射三四个社区的交叉口或者路口。

平台新店开业的拉新目标是1-2天,完成1000人规模私域社群搭建。

果丰嘉的城区店与县域店,目标人群不同,拉新策略也不同,城区店目标人群主要是年轻人,拉新品类以水果为主,县域店目标人群不是按年龄段划分,而是最大化覆盖本地刚需人群,拉新品类以蔬菜为主。

值得注意的是,果丰嘉已经将拉新常态化,除了开业的地推拉新,平时也会持续做“日常经营拉新”,即每天进店的新客,店长都会加微信,并邀请到门店群享受优惠,据测算,日常经营拉新每月可以为门店沉淀至少300位新客,门店常态化运营的是3-5个私域社群。

差异化策略:聚焦资源,强化实力,极致服务。

小许到家许总认为,差异化的根本是聚焦资源,强化自身实力,总是想着差异化,容易被友商的节奏带偏。

要思索如何持续为用户提供极致性价比的商品和服务,通过保持动态化的创新优势,形成一种壁垒,用户规模就是最大的壁垒,并通过做轻自身模式,让自身扩张变得更轻更快,形成多城联动的规模化优势。

果丰嘉创始人金总,同样认为做好自身,聚焦极致服务是差异化竞争的根本。

果丰嘉是极为重视服务的团店平台,并在持续的服务和复盘中,果丰嘉总结出了“售后是基础,超值才是服务”的箴言,在果丰嘉金总看来,售后是最基础的保障,只有超值服务,才能为顾客带来意外之喜,才能收获信任和口碑。

值得注意的是,为了更好地服务用户,果丰嘉会为每个用户标签化,通过购买记录,店长观察聊天等综合信息,为用户打标签,比如“个人偏好,家庭情况(是否有老人或小朋友等),是否负责家庭物资日常采购”等等。

更熟悉用户,才能在服务的过程中体现个性化,进而才能沉淀客情,比如,果丰嘉了解到很多用户喜欢南京本地的网红早点,但由于距离原因不便购买,平台便每周组织一两次开团,满足用户的个性化需求。

做好用户标签化,一方面是提升个性化服务水平,另一方面,也能通过与用户分享试吃等,提高连带销售率。果丰嘉对于门店销售有严格细致的培训与要求,要让用户感受到分享的愉悦,而不是被推销带来的不适感甚至压迫感,让用户心甘情愿地做选择。

相比之下,美邻淘模式则更轻,美邻淘主要是对现有的社区夫妻店,以及快递驿站,做社区团店的改造,为门店补充爆款供应链,以及整套的团店打法,美邻淘并不鼓励团长独立开店。

可见,美邻淘更注重团店的基础,小许到家更注重团店的流量体系建设,果丰嘉则是更注重团店的精细化运营。

值得注意的是,小许到家许总和果丰嘉金总,都是“唯工具论”和“唯效率论”的质疑者,他们一致认为,效率工具带来的冰冷感,也会让社群失去温度,社群报数或者接龙的形式,会营造出另一种排队和热销氛围,也能增进用户和门店的交流。

此外,商城工具往往会牺牲潜在订单,用户因为迟疑选择放弃,同时也是对中老年用户的一种“不友好”,工具类应用,会让他们无法享受到线上团购带来的新体验。


03

市场扩张与展望

从运营模式来看,小许到家属于加盟型团店,总部与各个省级公司是平行协同关系,并形成“总部——省区——地市”分级加盟模式。

果丰嘉属于直营型团店,总部直接把控门店,形成“大中央小地方”的结构。

美邻淘属于赋能型团店,整体更轻,总部是组织角色,与其他地方团店结成同盟,共享供应链,探讨新模式和新打法。

具体来看,小许到家是“总部——省级合伙人——地市级合伙人”的三级加盟模式,平台要求省级合伙人要在省会具备开出20-30家店的能力,地市级合伙人要具备开出5-10家店的能力,此后才能指导更多人开店。

小许到家2023年目标是,除新疆、西藏等偏远地区以外,基本完成全国覆盖,不设具体开店数量目标,先完成全国布点,据悉,辽宁、内蒙、山东、北京等区域市场近期会陆续启动。

而果丰嘉目前不设加盟店,都是总部深度参与经营的合伙人门店,果丰嘉计划2023年开出50家城市店,并进驻10个县域城市,每个县域城市拓展5-10家店。

美邻淘则继续深耕郑州,希望在郑州6000+小区布局1000+团店,另外联合赋能郑州周边300公里范围内的100+城市团店连锁,共同赋能10000+实体超市。

作为团店代表性平台,三位创始人对于团店有着不同的见解,美邻淘创始人李总认为,团店把社区团购从供应链模型拉回到了流量模型,提升了团长的生产力,此外还有两大突出贡献,一是确立了有效团店的标准(2000人规模社群),二是实践出了闪电拉新的方法论。

小许到家许总认为,团店和社区团购一样,是易懂难精,隐形门槛很高的行业,如果抱着挣快钱的心态,很快就会被淘汰出局,没有恒心、耐心和持续服务的决心,很难坚持下来。所谓“欲取之必先予之”,只有学会让利,放下身段服务用户,学会算长账,才能持续生存和获利。

团店的兴起,让社区团购更加关注团长的质量而非数量,进一步推动了团长的职业化、专职化,未来,团长要和平台一致行动,挣时间的钱,挣用户习惯的钱,而不是挣有限信息差的钱,而且在信息透明的当下,挣信息差的钱只会越来越难。

更为关键的是,团店也在引导实体店更重视线上流量,更重视宣传和运营,让信息流效率高于商品流,把实体店经营效率提高,带动起社区夫妻店的数字化。

果丰嘉金总则认为,团店有望打破社区团购的低质低价内卷,要对标百果园等高端业态,做高品质高性价比产品,持续做个性化服务,提升门店盈利能力,要走团店品牌化道路,才能长线经营,避免后期再度陷入内卷。

同时,金总也预判,由于目前赛道过热,赛道内会进来一批赚快钱的小平台、新平台,他们打着团店加盟的旗号敛财扩张,这是赛道选手和新入局者要警惕的,避免团店被污名化。但无论如何,明年必然会迎来一波团店洗牌期。


04

结语

社区团购自2016年诞生,经历了三次大的迭代,2016-2020年的社区团购1.0——“地方团购”;2021年的社区团购2.0——“团批”;2022年的社区团购3.0——“团店”。

每一次迭代,行业都迎来一轮洗牌与分化,旧王沉沦,新王加冕,行业座次轮替,而其最大的贡献在于,使得团购从一种新业态变成用户的新生活方式,同时也变成零售赛道的新主流。

2022年下半年,团店开始经历一轮分化,南北两派也将跑出新的领军者,我们拭目以待。

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